En nuestra tercera edición del Podcast Gestión RRHH tuvimos como invitado a Erick Pérez de la Rosa, vicerrector de Talento y Transformación Digital de la Universidad del Valle, y se conversó sobre un tema que pocas veces se aborda con esta franqueza: cómo las decisiones de talento impactan directamente la rentabilidad de una organización. Hoy les comparto los puntos más importantes de esa conversación.
Las decisiones de talento rara vez se miden en dinero, pero casi siempre terminan costándolo. Ese fue el hilo conductor del episodio más reciente del podcast, donde Erick Pérez de la Rosa —vicerrector de Talento y Transformación Digital de la Universidad del Valle, con más de veinte años de trayectoria en liderazgo y finanzas— conversó con Sammy Pérez sobre un tema poco explorado con esta profundidad: cómo el trabajo del CHRO impacta directamente la rentabilidad. Lo que dejó fue un recorrido honesto, técnico y humano, con ejemplos que cualquier líder reconocerá.
Este artículo recoge lecciones, como una guía que cualquier gerente o líder de Recursos Humanos puede llevarse a su próxima conversación con el CEO.
El dinero no se pierde en la nómina, se pierde en las decisiones
La primera pregunta de la conversación fue directa: ¿dónde se pierde más dinero en una organización por malas decisiones de talento? La respuesta de Erick desmonta un mito instalado en muchas empresas. No es la nómina lo que erosiona la rentabilidad. Es lo que ocurre antes y después de ella: a quién contratamos, a quién promovemos y a quién le toleramos un desempeño que no debería tolerarse.
Piénsalo así. Una mala contratación no solo cuesta el proceso de reclutamiento y el salario de alguien que no encajó. Cuesta la fricción que genera en el equipo, el tiempo de los líderes que intentan salvar la situación, y el daño reputacional silencioso que se expande como una onda por el resto de la organización. Lo mismo ocurre, con una ruta distinta, cuando promovemos mal a alguien. Erick lo resume con una frase que en ventas se repite hasta el cansancio: "perdí un buen vendedor y gané un mal gerente". Esa transición, tan común, tan aparentemente lógica —premiar el desempeño individual con un ascenso a la gestión de personas— es una de las formas más costosas y menos medidas de destruir valor.
¿Por qué casi nadie mide esto? Porque el daño no es inmediato ni evidente. No hay una línea en el estado financiero que diga "costo de la mala promoción de marzo". El impacto se diluye en el tiempo, en la caída gradual de productividad de un equipo, en la rotación que empieza a subir sin que nadie conecte los puntos. Es un costo invisible, pero no por invisible es menos real.
Y luego está, comenta Erick, la decisión más dolorosa de todas: tolerar el mal desempeño. Todos hemos vivido esto desde algún lado de la mesa. Hay personas en roles clave que no están rindiendo lo que la organización necesita, pero como llevan tiempo, como son agradables, como "casi" dan lo que se espera, les damos otra oportunidad. Y otra. Y el tiempo pasa, y el costo se acumula en silencio.
El caso Starbucks: cuando una mala decisión de talento cuesta 30.000 millones de dólares
Para que esto deje de sonar abstracto, Erick trajo un ejemplo que sacudió a la audiencia: Starbucks. Cuando la compañía decidió cambiar de CEO, fue a buscar a un socio de una de las tres firmas de consultoría más prestigiosas del mundo. Una persona de altísimo desempeño, brillante estratégicamente. El problema no fue su inteligencia ni su currículum: fue que nunca había ejecutado un negocio de retail en el terreno. Es una cosa ser consultor y aconsejar desde fuera, y otra muy distinta ejecutar con un equipo, en el piso, todos los días.
El resultado fue que las decisiones en la sala de juntas seguían siendo estratégicamente sólidas, pero la cultura empezó a deteriorarse. Y cuando la cultura se deteriora, los resultados la siguen. La factura de esa decisión de talento fue de aproximadamente 30.000 millones de dólares en capitalización de mercado.
Lo interesante —y aquí está la parte más aleccionadora de la historia— es lo que pasó después. Cuando Starbucks nombró a un nuevo CEO que sí conocía la industria a fondo, la compañía recuperó 20.000 millones de dólares en bolsa en apenas un par de semanas. No hace falta ser analista financiero para entender el mensaje: el liderazgo correcto, en el rol correcto, no es un tema "blando". Es, literalmente, valor de mercado.
Erick fue enfático en que este tipo de historias no son exclusivas de las grandes corporaciones globales. En empresas más pequeñas el impacto se ve menos, pero proporcionalmente duele igual.
Los tres pilares que justifican el rol de un CHRO ante su CEO
Si mañana tuvieras que sentarte frente a tu CEO y justificar, en términos de rentabilidad, por qué tu rol importa, ¿qué pondrías sobre la mesa? Erick fue claro en que hay tres frentes donde Recursos Humanos agrega el valor más determinante.
El primero son los estándares de desempeño. No basta con tenerlos escritos en un manual; hay que ser riguroso al sostenerlos. Las organizaciones que toleran desempeños mediocres durante demasiado tiempo pagan un precio que rara vez se contabiliza, pero que es real y acumulativo.
El segundo es la calidad del liderazgo en las posiciones críticas. Y aquí Erick hace una distinción importante: un rol crítico no es necesariamente un rol de alto rango. Volviendo a Starbucks, el barista —una posición que probablemente ni siquiera aparece en el organigrama de decisiones estratégicas— determina directamente la calidad del producto y la experiencia del cliente. Identificar cuáles son de verdad los roles críticos de una organización, más allá de la jerarquía, es trabajo del CHRO.
El tercero, quizás el más estructural, es la capacidad de generar líderes. Las organizaciones no crecen por capital solamente; crecen porque hay liderazgo capaz de sostener ese crecimiento. Si no hay suficientes líderes preparados, no importa cuánto capital tengas: la organización simplemente no va a escalar. Y aquí Erick lanza una idea que vale la pena subrayar: el trabajo de un CHRO no es solo desarrollar líderes, es poder demostrarlo con métricas claras y consistentes. Un pipeline de liderazgo tangible, medible, no una intuición sobre "quién se ve bien".
"Lo que se tolera, se promueve": el error más caro de todos
Cuando Sammy le preguntó a Erick cuál es el error más costoso —una mala contratación, una mala promoción o no medir el desempeño—, la respuesta de Erick fue sin rodeos: tolerar el mal desempeño. Y lo es, sobre todo, porque casi nunca hay un estándar claro contra el cual medirlo.
Erick compartió una máxima que resume el problema con una honestidad desarmante: "lo que se tolera, se promueve". Lo ilustró con un ejemplo entrañable y muy humano: su hijo pequeño y su obsesión por encender todas las luces de la casa sin apagarlas nunca. Si él tolera ese comportamiento, el comportamiento se repite y se refuerza. En las organizaciones ocurre exactamente lo mismo, solo que las consecuencias tienen más ceros.
Es importante aclarar algo que Erick fue cuidadoso en subrayar: esto no significa que la solución sea despedir a la primera señal de bajo desempeño. A veces sí es necesario hacer un cambio, pero la prioridad debe ser desarrollar a las personas. Lo que no puede faltar, bajo ninguna circunstancia, es la conversación honesta sobre el desempeño. Evitarla, posponerla, suavizarla hasta volverla irrelevante, es la verdadera fuga de rentabilidad.
De área de soporte a socio estratégico: qué debe medir un CHRO
Erick propone medir tres cosas con disciplina: el estándar de desempeño de la organización, la cantidad y calidad de los líderes que se están generando, y la rotación específicamente en posiciones críticas.
Este último punto merece atención especial. No es lo mismo que rote una posición crítica a que rote una que no lo es, y sin embargo muchas organizaciones miden la rotación como una cifra única, sin segmentar. Erick citó estudios que estiman que la rotación de un puesto de alto nivel puede costar hasta dos veces el salario anual de esa persona. Y ese costo no es solo el reclutamiento y los seis meses de adaptación del reemplazo: es todo lo que esa posición dejó de generar mientras estuvo vacía o mal cubierta. Es una oportunidad perdida que rara vez se contabiliza como tal.
Cómo se construyen líderes: el modelo 70-20-10 y la asignación de capital humano
Si generar líderes es una de las funciones más importantes del CHRO, ¿cómo se hace en la práctica? Erick recomienda procesos robustos de evaluación de liderazgo —Talent Reviews, matrices 9-Box— combinados con el modelo 70-20-10: el 70% del aprendizaje ocurre en la práctica, resolviendo problemas reales en el trabajo; el 20% a través de mentores y coaches; y solo el 10% mediante formación formal, cursos y programas estructurados.
Esto cuesta dinero, y Erick es honesto al respecto, y lo enmarca como lo que realmente es: una inversión en lo que él llama Human Capital Allocation, asignación de capital humano. Y aquí suelta una de las ideas más provocadoras de toda la conversación: el talento no es tuyo, es de la organización. Si un líder no es capaz de formar a alguien suficientemente bueno como para sucederlo, ese líder —por más talentoso que sea individualmente— se convierte en un problema para la organización. Está, sin darse cuenta, bloqueando el crecimiento de otros y, con ello, bloqueándose a sí mismo.
Sobre en qué talento invertir, Erick recomienda una matriz de inversión basada en el modelo 9-Box. A las personas de alto potencial y desempeño hay que invertirles más del doble que a quienes tienen bajo potencial, y hacerlo de forma visible: mostrarles, con hechos, que la organización quiere crecer con ellas. Frente al bajo desempeño, la solución no es mandar a la persona a un curso al azar y esperar que algo cambie. Rara vez el problema es la falta de competencias técnicas. Casi siempre lo que falta es claridad: metas concretas, seguimiento constante, y el rigor de liderazgo necesario para sostener esa conversación en el tiempo.
La conversación incómoda que todo CHRO debería tener con su CEO
Erick fue directo sobre cuál es la conversación más difícil —y más necesaria— que un líder de Recursos Humanos debe tener con su CEO: cuestionar que hay personas en roles clave a quienes se les está tolerando un desempeño que no debería tolerarse. Es incómoda porque, en el fondo, implica cuestionar las decisiones del líder máximo sobre su propio equipo.
Pero hay una manera correcta de tener esa conversación, y Erick insiste en ella: con datos objetivos —productividad, tendencias, indicadores concretos— y nunca como un juicio de valor sin fundamento. Para poder presentar esos datos con credibilidad, el CHRO tiene que entender el negocio a fondo. No se puede influir en decisiones estratégicas hablando solo el idioma de Recursos Humanos.
Cuando cambiar al líder correcto transforma el negocio
Erick compartió historias donde el cambio de liderazgo, sin tocar al resto del equipo, transformó por completo el resultado. En su primer trabajo como analista financiero, presenció cómo enviar al gerente de Sistemas a asumir como Gerente de País en El Salvador convirtió, en solo dos años, esa unidad en una de las más rentables de la organización, sin cambiar prácticamente a nadie del equipo original. El único cambio fue el liderazgo.
Y a escala global, mencionó el caso ya célebre de Satya Nadella en Microsoft: asumió en 2014, cuando la empresa valía 300.000 millones de dólares, y la llevó a superar los 3 billones. ¿Cómo? Cambiando la cultura del "sabelotodo" al "apréndelo todo". Como diría Peter Drucker, en una frase que Erick trajo a colación con precisión: "la cultura se desayuna a la estrategia".
Hablar el idioma del negocio: la clave para influir de verdad
Uno de los consejos más prácticos de toda la conversación tiene que ver con cómo comunicarse con otras áreas. Erick fue claro: Para influir en un CFO, por ejemplo, hay que entender genuinamente sus preocupaciones financieras.
Puso un ejemplo que vale oro para cualquier profesional de talento: en lugar de ofrecerle a un gerente de ventas "una capacitación en servicio al cliente", la conversación que realmente genera impacto es otra: "te voy a ayudar a subir un uno por ciento la efectividad de tu ruta de entrega" o "vamos a reducir las rutas que no salen por ausentismo de pilotos". Ese es el lenguaje que un líder de negocio escucha, entiende y, sobre todo, valora.
El futuro del rol: IA, reskilling y la urgencia de reinventarse
En la sesión de preguntas, una participante planteó una inquietud que resuena en casi todas las industrias hoy: en sectores altamente operativos, como el textil, ¿cómo puede el CHRO generar valor estratégico más allá de la administración de personal, y cómo evolucionará el rol frente a la inteligencia artificial en los próximos años?
Erick citó una cifra del Foro Económico Mundial que debería inquietar a cualquier líder de talento: entre el 37% y el 45% de las habilidades actuales quedarán obsoletas en cinco años. Esto no es un dato lejano ni teórico; exige que el CHRO lidere procesos continuos y serios de upskilling y reskilling, no como un proyecto puntual sino como una función permanente. En entornos operativos, recomendó algo muy concreto: analizar por qué ciertos turnos o ciertas operaciones específicas tienen menor rotación y mejor desempeño, y replicar deliberadamente esas mejores prácticas en el resto de la organización.
Sobre la posibilidad de que los CHROs colideren la estrategia junto al CEO y al CFO, Erick fue optimista: ya está ocurriendo e insistió en que esto requiere, de nuevo, hablar el idioma del negocio con fluidez real.
Una última recomendación de lectura
Antes de cerrar, Erick dejó una recomendación concreta para quien quiera profundizar: el artículo "Talent Production Line" de Marc Effron, que plantea abordar el desarrollo de talento con la misma rigurosidad que una línea de producción industrial. También mencionó una práctica que las multinacionales usan con frecuencia y que muchas empresas locales todavía subestiman: mover talento entre áreas —de finanzas a comercial, por ejemplo, durante dos años— para formar profesionales verdaderamente integrales, capaces de entender el negocio desde varios ángulos antes de asumir posiciones de mayor responsabilidad.
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La transparencia como respuesta a la desigualdad percibida
Durante el Q&A, alguien preguntó algo que muchos líderes de talento temen enfrentar: si inviertes más en las personas de mayor potencial, ¿no genera eso resentimiento en el resto del equipo? La respuesta de Erick fue sencilla y, a la vez, reveladora: la clave es la transparencia y tener estándares claros y conocidos por todos. Lo comparó con el deporte profesional: si tu rendimiento es alto y constante, juegas de titular y recibes mejores incentivos; si tu nivel baja, vas a la banca. Lo verdaderamente injusto no es que existan esas diferencias, sino no explicar con claridad los criterios bajo los cuales se definen.
Y cuando le preguntaron cuál sería su llamado de atención para los líderes de Recursos Humanos de hoy, no dudó: "si no entiendes suficiente tu negocio, no estás haciendo bien tu trabajo". Dominar las finanzas, los márgenes, el crecimiento y los verdaderos generadores de valor de la organización ya no es opcional para quien quiere sentarse, con autoridad, en la mesa donde se toman las decisiones.
Para cerrar
Lo que deja esta conversación con Erick Pérez de la Rosa es, en el fondo, una invitación a dejar de ver a Recursos Humanos como un área de trámites y empezar a tratarla como lo que realmente puede ser: un motor directo de rentabilidad. Los estándares que sostenemos, las conversaciones incómodas que evitamos, los líderes que formamos o dejamos de formar, todo eso tiene un precio, se mida o no se mida. La diferencia entre una organización que crece de forma sostenida y una que se estanca casi siempre está ahí, en decisiones de talento que parecían pequeñas en el momento en que se tomaron —o no se tomaron.
Si algo queda claro después de este recorrido, es que el CHRO del futuro ya no puede quedarse únicamente en lo operativo. Tiene que entender el negocio, hablar su idioma, sostener estándares con firmeza y, sobre todo, tener el valor de tener las conversaciones difíciles antes de que se vuelvan carísimas.
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