Como adelanté en mi newsletter de LinkedIn, hoy comparto el recorrido completo por las lecciones que nos dejó nuestra invitada especial de Compensaciones y trayectorias de carrera exitosas, Reyna Silvia Salguero.
Hay conversaciones que se escuchan y hay conversaciones que se estudian. La que sostuvo Reyna Silvia en el podcast, pertenece a la segunda categoría. Con más de 20 años en la gestión de personas, su experiencia abarca desarrollo organizacional, cultura empresarial, esquemas de compensación complejos, transformación organizacional, liderazgo y metodologías ágiles.
Reyna Silvia es directora de Recursos Humanos de Magdalena, miembro de la junta directiva de DCH (red y asociación de directores de RH más grande de Europa y América Latina) y actualmente lidera su organización con una estrategia de expansión, no solamente en Guatemala, sino en Portugal, México y Perú.
En otras palabras: Reyna Silvia no habla desde la teoría, habla desde la obra en construcción. Si diriges un equipo de Recursos Humanos, estás atravesando una fusión, preparas una expansión regional o simplemente quieres que tu área tenga un lugar real en la mesa del negocio, este recorrido es para ti. Reuní las lecciones que considero más útiles para quienes gestionamos personas, con ejemplos concretos y algunas preguntas para llevar a tu propia realidad.
Lección 1: Estrategia, cultura y liderazgo son un solo sistema
La primera idea que Reyna Silvia pone sobre la mesa es, quizá, la que ordena todas las demás. Para que un negocio llegue a sus objetivos, ella se apoya en tres elementos: la estrategia, la cultura y el liderazgo.
La lógica es poderosa. Una evolución del negocio trae consigo una estrategia. Esa estrategia exige una cultura capaz de ejecutarla, y es el liderazgo el que impulsa esa cultura y hace que la estrategia se vuelva realidad.
Cuando Magdalena dio el arranque a su estrategia 2025–2030, no bastó con rediseñar procesos. Hubo que hacerse una pregunta más incómoda: ¿La cultura que tenemos hoy es la que necesitamos para llegar a donde queremos? Y, en paralelo, ¿El liderazgo que tenemos es el que va a impulsar esa cultura?
De esa reflexión nació lo que Reyna Silvia describe como una visión de talento adaptable. Se sostiene en principios comunes de desarrollo, bienestar y meritocracia, pero deja espacio para los habilitadores locales: esa idiosincrasia de cada país que hace que la cultura sea homologada sin volverse uniforme.
Hay un principio que subraya como filosofía: aprender, conocer y posteriormente modificar. Antes de cambiar, entender.
Para llevar a tu realidad: si tu organización cambió de estrategia en los últimos años, ¿revisaste también tu cultura y tu modelo de liderazgo? Una estrategia nueva ejecutada con una cultura vieja suele producir los mismos resultados de siempre.
Lección 2: Estandarizar lo esencial, flexibilizar lo demás (o la filosofía del hot dog)
Latinoamérica parece homogénea desde lejos, pero cualquiera que haya gestionado equipos en varios países sabe que no lo es. Entonces, ¿Cómo se estandarizan procesos sin aplastar las realidades locales?
La respuesta de Reyna Silvia empieza con una palabra: marcos claros. En Recursos Humanos, Magdalena identificó los procesos esenciales que deben estar homologados en todos los países, como la compensación y la gestión del desempeño, y dejó más flexibilidad en otros, como la contratación, donde manda la legislación laboral de cada país.
Para explicarlo, usa una analogía que seguramente vas a repetir en tu próxima reunión:
Determinamos que hacemos hot dogs. No importa en qué país estemos, Recursos Humanos hace hot dogs. Le puedes poner más o menos mostaza, o agregarle repollo, y no deja de ser un hot dog. Lo que no puedes es venir a hacer una hamburguesa, porque nosotros no hacemos hamburguesas.
La imagen funciona porque resuelve una tensión que muchos equipos viven a diario. Por un lado, la casa matriz necesita consistencia. Por otro lado, cada país necesita adaptarse. La solución no es elegir entre una y otra, sino definir con precisión qué es innegociable y dónde hay margen.
Reyna Silvia lo resume como un 80/20: un 80% de gestión estandarizada, con un 20% de flexibilidad para ajustarse a las realidades globales y locales. Cuando dices con claridad “esto es lo que hacemos y así es como lo hacemos”, la homologación deja de sentirse como imposición y empieza a sentirse como identidad.
Para llevar a tu realidad: ¿tu equipo sabe cuál es su “hot dog”? Haz el ejercicio de listar tus procesos de RH y clasificar cada uno en dos columnas: los que deben ser iguales en todas partes y los que pueden adaptarse. Esa sola conversación ahorra meses de discusiones.
Lección 3: La compensación es la columna vertebral de la integración
Si hay un tema en el que Reyna Silvia se mueve con especial soltura, es la compensación, y su enfoque deja una enseñanza clara: cuando una organización crece por fusiones y adquisiciones, la compensación no es un tema administrativo. Es el tejido que mantiene unida a la nueva organización.
Primero, una sola estructura
El punto de partida fue homologar estructuras y crear lo que llaman la Estructura Magdalena. No importa en qué país trabajes, existe un mismo marco. Para evaluar puestos y construir la estructura salarial.
Ese modelo se combina con estudios salariales de mercado para lograr dos objetivos que deben convivir:
- Equidad interna, que para la organización es “supremamente importante”.
- Competitividad externa, para atraer y retener talento en cada mercado.
Primero se usan estudios regionales o mundiales, que permiten comparar incluso con la operación en Portugal. Luego se aterriza con estudios por país. La política es general; su ejecución responde a los resultados de cada mercado.
Segundo, pensar en la movilidad
Hay un aprendizaje aquí que muchas empresas descubren tarde. Una estructura de compensación mal diseñada puede volverse tan rígida que impide mover personas entre países. Y cuando no puedes mover a la gente, truncas su desarrollo. La compensación bien pensada habilita el cross training y la movilidad internacional, en lugar de bloquearlos.
Tercero, la política es global; la aplicación, local
El caso de Perú lo ilustra muy bien. Al adquirir la operación, el esquema de compensación de ejecutivos era completamente distinto al de Guatemala. El equipo se tomó el tiempo de entender el modelo peruano antes de decidir. Tras comparar ambos, se adoptó el modelo guatemalteco, porque ofrecía un mejor paquete para ejecutivos de primera, segunda y tercera línea.
Lección 4: Las estructuras son entes vivos, y RH debe moverse primero
Una frase de Reyna Silvia merece quedarse en la pared de cualquier oficina de Recursos Humanos: “Las estructuras organizacionales son entes vivos”, y quien les marca el paso es la estrategia.
Los números lo confirman. En sus cuatro años en la organización, la estructura se ha movido tres veces a nivel macro, sin contar los movimientos entre departamentos y países. La antigua estructura, jerárquica y de una sola vía, tenía sentido cuando la empresa operaba en un solo país. Con cuatro países, hubo que migrar a una estructura matricial.
¿Por qué? Porque ya no basta con mirar la operación nacional. Hay que asegurar que, por ejemplo, el proceso industrial se ejecute igual en Guatemala, México y Perú. La eficiencia de los procesos empieza por la eficiencia de la estructura.
RH, la punta de lanza
Lo más revelador es quién se movió primero. “Nosotros fuimos los primeros en reestructurarnos”, cuenta Reyna Silvia. Para ella, Recursos Humanos es el área punta de lanza de cualquier cambio organizacional. Si pedimos a otros que sean adaptables, flexibles y proactivos, tenemos que serlo antes.
El área dejó atrás su estructura jerárquica y funcional para adoptar el modelo de Dave Ulrich, con dos piezas clave:
- Business partners responsables de acompañar tanto las áreas core del negocio como las de apoyo.
- Centros de excelencia (COEs) que aseguran que políticas y procedimientos se apliquen de forma similar en toda la organización, funcional y matricialmente.
Con casi tres años de funcionamiento, el modelo ha sido un gran impulsor del cambio, y ha transformado algo difícil de medir, pero fácil de sentir: la forma en que el negocio ve a Recursos Humanos.
Para el negocio
Reyna Silvia sostiene que Recursos Humanos trabaja para el negocio y advierte que, cuando el área cree que trabaja únicamente para las personas, puede caer en algunas fallas.
Su formulación es precisa: trabajamos para el negocio, a la par de la gente, asegurando la productividad y el desempeño necesarios para lograr resultados. No es frialdad; es claridad sobre el propósito del área.
Cuando le preguntaron por el secreto del modelo de business partners, su respuesta fue directa. El business partner debe hablar desde el negocio, conocerlo al mismo nivel que un director y trabajar de tú a tú con las áreas. Eso exige describir bien el puesto, definir los requisitos y colocar a la persona correcta.
Para llevar a tu realidad: ¿Tus business partners podrían explicar los indicadores del área que atienden con la misma fluidez que su gerente? Si la respuesta es no, ahí tienes tu siguiente plan de desarrollo.
Lección 5: Integrar con respeto… y con reloj
Cuando le preguntaron por los principales retos de integrar países, Reyna Silvia no habló primero de sistemas ni de políticas. Habló de actitud.
Conocer antes de cambiar
Para Magdalena, la gestión del cambio empieza por conocer a quién se adquiere o con quién se fusiona, y hacerlo con respeto, porque la empresa reconoce que tiene mucho que aprender de los países que se integran.
En la práctica, eso significa revisar cómo hace las cosas cada país y luego decidir. A veces, el proceso del país adquirido es mejor y se adopta también en Guatemala. Otras veces, el de Guatemala es más eficiente y se extiende al resto. La pregunta guía no es “¿cómo lo hacemos en casa?”, sino “¿qué es lo mejor para el negocio?”.
El resultado, según cuenta, es que la gente lo ha valorado muchísimo y la resistencia al cambio ha sido menor. Es una lección que muchas integraciones aprenden por las malas: llegar imponiendo genera una resistencia que después cuesta años desmontar.
Su primera recomendación para los colegas es justamente esa: no llegar y llevar de una. Revisar, comparar y homologar el proceso más eficiente.
Pero con fecha límite
Aquí viene el contrapeso, y es lo que hace esta lección realmente valiosa. Reyna Silvia lo dice sin adornos: todo esto suena muy democrático y muy lindo, pero hay que cumplir con un tiempo.
El margen para que la adaptación suceda es corto: tres meses. Después de ese plazo, si las cosas no están funcionando, se toman decisiones. El segundo gran reto ha sido justamente ese: combinar el tiempo con las decisiones. Claridad en el reto y claridad en el plazo.
Esta combinación de empatía y firmeza es, quizá, una de las marcas más claras del liderazgo maduro en Recursos Humanos. Escuchar no es postergar. Respetar no es renunciar a decidir.
Para llevar a tu realidad: en tu próximo proyecto de cambio, establece desde el inicio dos cosas: un periodo genuino de escucha y una fecha concreta para tomar decisiones. Comunica ambas desde el primer día.
Lección 6: En toda fusión, los datos también se integran (y se protegen)
Una fusión no solo une procesos y personas, también une plataformas, bases de datos y accesos. Reyna Silvia explica que, al integrar plataformas, Magdalena tuvo que fortalecer la seguridad de la información: revisar políticas de ciberseguridad, limitar accesos y gestionar con cuidado la información sensible. En sus palabras, la seguridad y la gestión de riesgos es de lo primero que hay que asegurar en cualquier integración.
Lo interesante es que lo trata como un tema de cultura, no solo de tecnología. La organización ha invertido en formar a sus equipos, empezando por las posiciones de liderazgo, en confidencialidad, ética y protección de datos.
El trabajo se hace de la mano con Tecnología y con el área de Gestión de Riesgos, con controles y procesos que se revisan periódicamente.
Para quienes gestionamos personas, el mensaje es claro. Manejamos salarios, evaluaciones, expedientes médicos y datos personales. Somos custodios de parte de la información más sensible de la empresa. La ciberseguridad también es nuestro tema.
Para llevar a tu realidad: ¿Cuándo fue la última vez que revisaste quién tiene acceso a la información de nómina y expedientes? Si no lo recuerdas, es buen momento para agendarlo con Tecnología.
Lección 7: Los beneficios hablan el idioma de cada país
Una de las partes más humanas de la conversación llegó al hablar de beneficios y salario emocional, aquí Reyna Silvia no habla de homologar, sino de observar, respetar y anticiparse.
México: cuando la mascota es familia
Al integrar la operación mexicana, algo le llamó especialmente la atención: el peso de los beneficios para mascotas. Encontraron seguros médicos en los que una persona soltera puede incluir a sus padres o a su mascota.
En Guatemala y Perú ese beneficio todavía no se ha implementado, porque son realidades distintas. Pero tampoco se le quitó a México, porque allá se valora muchísimo, y Reyna Silvia lanza una predicción que vale la pena anotar: está segura de que en unos años Guatemala tendrá la misma tendencia, y hay que estar preparados.
La lección es doble. Primero, homologar no significa quitar lo que la gente valora. Segundo, otros mercados pueden ser una ventana al futuro de tu propio mercado.
Flexibilidad, incluso en el agro
Otro dato que rompe estereotipos: aunque Magdalena es una empresa 80% agroindustrial, hoy ofrece home office y horario flexible, algo que antes no existía. En Perú, el flexitime ni siquiera estaba contemplado y ya se está incorporando en la gestión administrativa. Si una empresa agroindustrial puede hacerlo, la excusa del “en nuestra industria no se puede” pierde fuerza.
Portugal: la cercanía cultural no elimina la distancia legal
Con Portugal, el reto fue distinto. Culturalmente, Reyna Silvia describe a la gente como alegre, cercana y con muchos rasgos latinos; incluso más emocional que en Guatemala, Perú o México.
El verdadero desafío está en lo legal. En Portugal, vincular o desvincular a un colaborador puede tomar meses, y es el propio gobierno el que avala o no una desvinculación. El sistema protege fuertemente al trabajador. Además, trasladar personal desde Guatemala no es sencillo: solo se admite a un extranjero en la planilla para funciones muy específicas.
Para quienes planean expansiones internacionales, este es un recordatorio valioso. La afinidad cultural puede facilitar la integración humana, pero el marco laboral define lo que realmente se puede hacer. Hay que estudiarlo antes, no después.
Para llevar a tu realidad: antes de proponer un nuevo beneficio, pregúntate si responde a lo que tu gente valora hoy o a lo que tú crees que debería valorar. Si tu empresa opera en varios países, mira qué beneficios valoran en otros mercados: pueden anticipar lo que pedirá el tuyo.
Lección 8: Una marca empleadora se construye cumpliendo lo prometido
Si hubiera que elegir la parte más inspiradora de la conversación, para mí sería esta. Porque muestra que la gestión humana no está reñida con la operación a gran escala.
De 6,000 a 12,000 personas cada zafra
El negocio de Magdalena es estacional. En temporada de zafra, tanto en Guatemala como en Perú, la organización pasa de unos 6,000 a unos 12,000 colaboradores. Eso implica contrataciones y desvinculaciones masivas cada año.
Reyna Silvia lo dice con una frase que todo líder de nómina debería tener presente: puedes cometer errores en cualquier materia, menos en los salarios. Por eso la empresa se apoya en un sistema de nómina robusto, multipaís y multimoneda, capaz de procesar altas y bajas masivas. No se puede desvincular uno por uno a 4,000 o 5,000 personas al final de la temporada. La biometría refuerza la exactitud de los pagos.
Tan responsables al cerrar como al abrir
Aquí está el corazón de la lección. “Cuando iniciamos una relación laboral somos tan responsables como al cerrarla”, afirma. Los contratos de temporada duran seis meses, lo que dura la zafra. Y se paga absolutamente todo lo que corresponde por ley a ese periodo: Bono 14, aguinaldo, vacaciones y liquidación. El contrato temporal no se usa para evitar obligaciones, sino que se cumple con todas las bondades de la ley.
Esa decisión, que alguien podría ver como un costo, se convirtió en una ventaja. La atracción de personal empieza desde julio, asegurando a la gente trabajo con condiciones dignas. Y el resultado habla solo: este año tuvieron un 72% de reingreso de cortadores, el más alto de los últimos tres años.
El bienestar como estrategia
¿Qué sostiene esa marca empleadora en el personal operativo? Para Reyna Silvia, es pura confianza: cumplirle a la gente lo que le dices que le vas a cumplir y asegurar su bienestar.
En el campo, eso se traduce en acciones muy concretas:
- Dos litros de suero diario por persona para garantizar la hidratación.
- Alimentación que asegura unas 4,000 calorías diarias.
- Atención médica disponible.
La conclusión es tan sencilla como contundente: si la gente se siente cuidada y protegida, regresa y recomienda a la organización. No hay campaña de employer branding que supere eso.
Para llevar a tu realidad: ¿Qué diría de tu empresa una persona que trabajó contigo solo seis meses? Muchas veces la reputación de una marca empleadora se juega más en la salida que en la bienvenida.
Lección 9: Hablar el idioma del negocio y mirar hacia adelante
El salario emocional depende de dónde estés en la pirámide
Entre más abajo de la pirámide organizacional esté una persona, más importante es lo económico. Una vez que el salario justo cubre sus necesidades, el salario emocional empieza a ser realmente apreciado. Por eso recomienda no adivinar: hacer focus groups o encuestas para descubrir los motivadores reales de cada grupo antes de lanzar cualquier incentivo.
Cómo presentarlo a la dirección
Aquí está uno de los consejos más útiles para cualquier gerente de RH. Ante la dirección no basta con presentar el qué; hay que explicar el para qué, conectándolo con la rentabilidad del negocio.
Su ejemplo es claro. Si demuestras que el horario flexible reduce la rotación de colaboradores universitarios, estás mostrando que evitas un gasto mayor en reclutamiento sin aumentar costos. Ese es el lenguaje que una junta directiva entiende.
Lo que nos queda: un Recursos Humanos con firmeza y con corazón
Al terminar de escuchar a Reyna Silvia Salguero, queda una sensación clara: el liderazgo de Recursos Humanos que necesitan hoy nuestras organizaciones no es blando ni duro. Es las dos cosas a la vez, en el momento correcto.
Es firme cuando define el “hot dog” que no se negocia, cuando fija un plazo de tres meses o cuando decide que un modelo de compensación regirá para todos, y es profundamente humano cuando escucha antes de cambiar, cuando revisa caso por caso a quienes pierden con una decisión, cuando conserva el beneficio para mascotas que México tanto valora o cuando garantiza dos litros de suero a cada cortador.
Si tuviera que resumir el episodio en unas cuantas ideas, serían estas:
- Estrategia, cultura y liderazgo se revisan juntos; cambiar uno sin los otros no funciona.
- Estandariza lo esencial y deja un margen claro para lo local.
- La compensación integra o divide: diseñala para la equidad, la competitividad y la movilidad.
- Las estructuras son entes vivos, y Recursos Humanos debe ser el primero en moverse.
- Conoce antes de cambiar, pero ponle fecha a la decisión.
- Protege los datos como parte de la cultura, no solo de la tecnología.
- Homologar no significa quitar lo que la gente valora, otros mercados pueden ser una ventana al futuro de tu propio mercado.
- Cumple lo que prometes, sobre todo al cerrar una relación laboral.
- Habla el idioma del negocio y sal del escritorio.
Hay una frase de Reyna Silvia que, para mí, condensa todo: aprendamos, conozcamos y posteriormente modifiquemos. Es una invitación a liderar con humildad sin perder el rumbo.
Te dejo tres preguntas para la semana:
- ¿Qué proceso de tu área debería ser innegociable y hoy todavía depende de cada gerente?
- ¿Tu equipo de RH trabaja para el negocio, para la gente o a la par de ambos?
- ¿Qué promesa le estás haciendo hoy a tus colaboradores que todavía no estás cumpliendo del todo?
Gracias Reyna Silvia por abrirnos las puertas de su experiencia con tanta honestidad y por inspirarnos a liderar con firmeza y con corazón; y gracias a ti por leer hasta aquí. Si alguna de estas lecciones te hizo pensar en tu propia organización, me encantará leerte.
Si prefieres escuchar la conversación completa, el episodio está disponible en el formato que más te guste:
