Hola a todos. Si hay un ritual corporativo que nos une en una mezcla de esperanza y ligera ansiedad, es la evaluación de desempeño. Todos hemos estado ahí, sentados frente a nuestro líder, repasando una lista de objetivos y métricas definidas meses atrás. A veces, la conversación es fluida y justa. Otras veces, uno sale con la extraña sensación de que la foto que se ha pintado no refleja del todo la realidad del paisaje.

Y es que, ¿cómo se mide la experiencia? ¿Cómo se le pone un número a la persona que, sin que sea su trabajo oficial, actúa como el pegamento del equipo? ¿O al veterano que dedica horas a mentorizar a los nuevos, una inversión de tiempo que no aparece en su reporte de ventas? ¿Cómo cuantificas al que siempre encuentra una solución creativa a un problema que tiene a todos paralizados?

He visto a compañeros increíblemente valiosos obtener una calificación “promedio” porque su mayor contribución no encajaba en las casillas predefinidas. Y, por el contrario, he visto a otros obtener la máxima puntuación por cumplir una métrica, aunque para ello hayan dejado un rastro de caos o hayan ignorado por completo el espíritu de colaboración.

Es esta desconexión la que me hace pensar. En los pasillos virtuales y en las charlas de café, cada vez escucho más una sigla de tres letras: OKR (Objectives and Key Results). Se presenta como una especie de Grial, una nueva filosofía para alinear y medir que promete capturar mejor el valor real.

Pero, ¿es realmente la respuesta que el departamento de recursos humanos y todos nosotros estamos buscando, o es solo la nueva moda gerencial? Hoy quiero reflexionar sobre ello, no como un experto en la materia, sino como un observador curioso que intenta entender si esta herramienta puede de verdad ayudarnos a medir lo que importa.

La Tiranía del KPI: Cuando Ser un “10” en Papel No te Convierte en el Mejor Jugador

Antes de hablar de los OKRs, creo que es justo reconocer a su predecesor más conocido: el KPI (Key Performance Indicator). Durante años, los KPIs han sido la vara de medir por defecto. La idea era simple y lógica: define unos pocos indicadores clave de rendimiento para cada rol, y mide el éxito en función de si se alcanzan o no. “Aumentar las ventas en un 15%”, “Reducir el tiempo de respuesta en un 10%”, “Publicar 4 artículos al mes”.

Suena bien en teoría. Es claro, es medible y es directo. El problema, como hemos visto una y otra vez, es que cuando nos obsesionamos con el número, a menudo perdemos de vista el objetivo real. Se produce el famoso “efecto cobra”: la gente empieza a optimizar para la métrica, no para el resultado deseado.

Si a un programador se le mide por “líneas de código escritas”, escribirá código largo e ineficiente. Si a un agente de soporte se le mide por “número de tickets cerrados”, se apresurará a cerrar casos sin resolverlos realmente. La métrica se cumple, sí, pero a costa de la calidad, la satisfacción del cliente o la salud del proyecto.

Esta “tiranía del KPI” crea una cultura donde el juego consiste en “hackear” el sistema de evaluación, en lugar de colaborar para alcanzar una meta común. Y es aquí donde la experiencia, la mentoría y la creatividad, al no ser fácilmente cuantificables, quedan relegadas a un segundo plano, invisibles para el sistema de administración de personal.

Entra el OKR: ¿Una Brújula en un Mar de Hojas de Cálculo?

Aquí es donde los OKRs proponen un cambio de mentalidad. Si tuviera que explicárselo a un amigo, le diría que un OKR se compone de dos partes:

• El Objetivo (O): Es la meta grande, inspiradora y cualitativa. Es el “¿A dónde queremos ir?”. Debería ser algo que te entusiasme un poco. Por ejemplo: “Convertirnos en la fuente de referencia para nuestra industria”.
• Los Resultados Clave (KRs): Son las métricas cuantitativas que te indican si te estás acercando a tu objetivo. Son el “¿Cómo sabremos que hemos llegado?”. Deben ser medibles y específicos. Para el objetivo anterior, podrían ser: “Aumentar el tráfico orgánico a nuestro blog en un 40%”, “Conseguir 3 ponencias en eventos clave del sector”, “Duplicar las menciones de nuestra marca en medios especializados”.

La diferencia fundamental, al menos como yo la entiendo, es que el OKR no se trata solo de cumplir una meta; se trata de empujar los límites. Se supone que los buenos OKRs son ambiciosos, incluso un poco incómodos. Alcanzar el 70% de un Resultado Clave ambicioso a menudo se considera un éxito, porque significa que el equipo se ha estirado y ha ido más allá de lo seguro.

Pasa de ser una lista de tareas (output) a ser un marco para generar impacto (outcome). La conversación ya no es “¿Hiciste lo que te pedí?”, sino “¿Estamos logrando el cambio que nos propusimos?”.

La Utopía del Crecimiento y sus Dragones Ocultos

Sobre el papel, la filosofía OKR suena fantástica. Promueve la alineación, ya que los OKRs de cada persona y equipo deberían conectar con los de la empresa. Fomenta la transparencia, porque todos pueden ver en qué están trabajando los demás. Y, sobre todo, impulsa una cultura de crecimiento y ambición.

Sin embargo, en mi escepticismo de mediana edad, también veo los posibles “dragones” que se esconden detrás de esta utopía. He visto buenas ideas convertirse en pesadillas burocráticas por una mala implementación.

El primer dragón es tratar a los OKRs como si fueran KPIs con otro nombre. Si la cultura de la empresa castiga el no llegar al 100% de los Resultados Clave, la gente dejará de proponer metas ambiciosas. Optarán por KRs seguros que sepan que pueden cumplir, y todo el espíritu de crecimiento se habrá perdido. El sistema se convierte, de nuevo, en un simple ejercicio para marcar casillas.

El segundo dragón es la sobrecarga. Si cada departamento, cada equipo y cada individuo define sus OKRs sin una coordinación clara, el resultado puede ser un caos de prioridades contrapuestas y un agotamiento generalizado. Implementar OKRs requiere una disciplina y una comunicación enormes.

Y el tercer dragón, el más grande de todos, es creer que el marco por sí solo solucionará problemas culturales de fondo. Los OKRs no crean confianza, ni seguridad psicológica, ni una buena comunicación. Simplemente son un espejo que refleja la cultura que ya existe. Si la cultura es de microgestión y miedo, los OKRs se convertirán en una herramienta más de microgestión y miedo.

RRHH en la Encrucijada: De Juez de Métricas a Arquitecto de Ambiciones

Todo esto me lleva a pensar en el rol que juega el departamento de recursos humanos en esta posible transición. Si una empresa decide adoptar los OKRs, RRHH no puede ser simplemente el que envía el formulario y recoge los resultados. Su papel se transforma radicalmente.

Pasa de ser el “juez” que administra un sistema de calificación a ser el “arquitecto” que ayuda a construir una cultura donde la ambición y el crecimiento puedan florecer. Su misión ya no es solo medir el pasado, sino facilitar las conversaciones sobre el futuro. Esto redefine por completo qué es recursos humanos en una empresa.

El objetivo de recursos humanos se convierte en capacitar a los líderes y a los equipos para que aprendan a definir buenos OKRs, a tener conversaciones de seguimiento constructivas y a entender la diferencia entre un fracaso productivo (no llegar a una meta ambiciosa pero aprender en el proceso) y un mal desempeño. Deben asegurarse de que el sistema no se utilice para castigar, sino para alinear y motivar.

Es una tarea titánica que va mucho más allá de la administración de personal tradicional. Requiere habilidades de coaching, de gestión del cambio y una profunda comprensión de la estrategia del negocio.

El Fantasma en la Plataforma: Cuando tu Software de RRHH No Habla el Idioma de los Objetivos

Aquí es donde la tecnología puede ser tu mejor amiga o tu peor enemiga. Intentar implementar una filosofía tan dinámica como los OKRs sobre un software de RRHH rígido y anticuado es una receta para el desastre. Si tu plataforma de gestión del talento solo tiene un campo para una calificación del 1 al 5 y una caja de texto para “comentarios”, simplemente no está equipada para este desafío.

Los OKRs necesitan un hogar digital que fomente la visibilidad, la conexión y el seguimiento continuo. Necesitas poder ver cómo los objetivos de un empleado se conectan con los de su equipo y los de la empresa. Necesitas poder actualizar el progreso de forma sencilla y tener conversaciones sobre ello.

Un sistema que no está diseñado para la gestión por objetivos se convierte en un obstáculo. Obliga a la gente a gestionar sus OKRs en hojas de cálculo separadas, desconectadas del resto de su perfil profesional, de su plan de desarrollo y de las evaluaciones de la empresa. La tecnología, en lugar de facilitar, fragmenta y complica.

Domando al Dragón del OKR con HTIS

Y es aquí donde una solución como HTIS puede marcar la diferencia. No es solo un repositorio de datos de empleados; es una plataforma pensada para una gestión del talento más estratégica y holística, lo que la hace especialmente adecuada para soportar una implementación de OKRs.

• Foco en Objetivos y Competencias: El núcleo del Módulo de Evaluación de Desempeño de HTIS no se limita a métricas simples. Está diseñado para gestionar “Evaluaciones por Objetivos” y “Evaluación por Competencias”. Esta flexibilidad es crucial. Permite definir objetivos cualitativos (la “O” del OKR) y vincularlos a resultados y competencias medibles (los “KRs” y las habilidades necesarias para alcanzarlos).
• Visión 360 Grados: Para evitar la “visión de túnel” de un solo número, HTIS incorpora herramientas como el Feedback 360 grados y la matriz de
  9 cajas. Esto permite evaluar el potencial y el desempeño desde múltiples perspectivas, dando visibilidad a esas contribuciones “invisibles” como la mentoría o la colaboración, que son vitales para el éxito a largo plazo.
• Conexión con el Desarrollo: Un OKR ambicioso a menudo revela una brecha de habilidades. HTIS conecta directamente la evaluación con el desarrollo. A través de su módulo de
  Plan de Carrera y
  Capacitaciones, un resultado de evaluación puede generar un plan de desarrollo, sugiriendo cursos o formaciones. Así, el OKR no es solo una meta, sino el inicio de un camino de crecimiento tangible.
• Empoderamiento del Empleado: Los OKRs funcionan mejor cuando no son una imposición de arriba hacia abajo. El Portal de Autoservicio para Talento de HTIS fomenta esta participación. Los empleados pueden visualizar sus evaluaciones, ver los cursos propuestos para su perfil y ser parte activa de su desarrollo, lo cual es fundamental para una cultura de ownership.

En esencia, HTIS proporciona el andamiaje tecnológico para que los OKRs no se queden en una buena intención, sino que se integren en un ciclo continuo de alineación, evaluación, feedback y desarrollo.

Conclusión: Más Allá de la Sigla, la Verdadera Métrica es el Talento que se Queda

Entonces, ¿son los OKRs la respuesta definitiva? Siendo honesto, no lo creo. No creo que exista una única respuesta. Los OKRs son una herramienta, y como cualquier herramienta, su valor depende de la habilidad y la intención de quien la usa.

Para mí, la verdadera revolución no está en adoptar una nueva sigla, sino en el cambio de mentalidad que estas conversaciones provocan. Nos obligan a preguntarnos: ¿Qué valoramos realmente? ¿Cómo fomentamos una cultura donde la gente se atreva a apuntar alto? ¿Cómo reconocemos y recompensamos tanto el resultado como el camino?

Quizás la respuesta que busca el departamento de recursos humanos no es una métrica perfecta, sino un sistema que valore a las personas en su totalidad. Un sistema que entienda que la experiencia, la colaboración y la innovación, aunque difíciles de medir, son el motor que realmente impulsa a una empresa hacia adelante.

Al final del día, la métrica más importante, la que de verdad nos dice si lo estamos haciendo bien, es la del talento que elige quedarse, crecer y dar lo mejor de sí mismo con nosotros. Y para eso, más que una hoja de cálculo, se necesita mucha conversación, confianza y sentido común.