Uno de los principales retos que enfrentan las cadenas de suministro de las empresas manufactureras es volverse multidimensionales, para entender las demandas de sus clientes finales, responderlos con rapidez y flexibilidad y colaborar estrechamente con su cadena de proveedores, ubica la consultora IDC Manufacturing Insights.
Al presentar el top 10 de sus predicciones tecnológicas del 2013, Simon Ellis director de la firma de analistas, dijo que una cadena de suministro receptiva a los cambios, es el principio para mejorar las precisiones de sus diagnósticos, que le permitan construir una red de trabajo más flexible y con mayor visibilidad.
Por lo que una de las prioridades en términos de inversiones tecnológicas serán: los sistemas que mejoren la visibilidad de los procesos y la visualización del mercado.
Por separado, la consultora Aberdeen Group en su estudio sobre la “Transparencia en la Manufactura en Cuanto a la Visibilidad del Valor” señala que las compañías más avanzadas a nivel global ya han automatizado los procesos del piso, establecido sistemas de visibilidad en la cadena, por lo que están en mejores condiciones para hacer frente a retos, como la personalización de productos, respuesta rápida al cliente y mejorar su rendimiento operativo.
Mientras que la mayoría de los fabricantes están en proceso de integrar sus herramientas tecnológicas como: los sistemas de control distribuido, control estadístico de procesos y sistemas de gestión de información de laboratorio.
Al tiempo que enfrentan varios retos para alcanzar la visibilidad de su manufactura, debido a sus aplicaciones no están integradas, son demasiado complejas, tienen fallas en el soporte de los datos, tienen gaps entre sus sistemas de gestión empresarial y los de operación en piso, así como entre los procesos de control y de ejecución de la producción; entre otros.
Existen muchas variables a manejar; las cuales podemos enunciarlas a continuación sin ningún orden de importancia: diversidad de equipos, generación de información de operación y mantenimiento; materiales, partes y repuestos; antigüedad de la planta, procedimientos, planes, estrategias, codificaciones, prioridades, cultura, costumbres, vicios, niveles de instrucción, registro y análisis de fallas, documentos, costos, etc. Es muy difícil mantener un control del mantenimiento con tantas aristas, y todas ellas muy importantes. No digo con esto que no haya salida, claro que la hay.
Se necesita de mucha: -disciplina, constancia, motivación, orden, control y seguimiento- para ir construyendo nuestra propia filosofía de trabajo de mantenimiento. Ésta consiste en engranar: El Registro de Equipos; la Planificación y Programación como pilares centrales del mantenimiento, la Documentación a manejar, analizarla y procesarla; y por último, el resultado final que consiste en la elaboración de un completo Sistema de Indicadores tanto de Desempeño como de Calidad de Servicio, lo que nos va a permitir saber cuán bien estamos.
Como vemos es una tarea de resistencia y perseverancia que no podemos lograrla sin el concurso, satisfacción y sentido de pertenencia de todos los que intervienen en esta actividad, desde la alta gerencia hasta el último mecánico de la planta, y por supuesto con la ayuda de una excelente automatización que nos permita una permeabilidad de la información, para que ésta sea manejable, oportuna y confiable.
Fuente: sistemademantenimiento.com
Infor EAM le ayuda a mejorar la productividad de su negocio
El software de mantenimiento Infor EAM, permite mantener una visión constante de las condiciones y desempeño de su Maquinaria, Flota Vehicular e Instalaciones, evaluar información para encontrar tendencias claves y anomalías, prever asuntos de desempeño y tomar decisiones que impulsen acciones correctivas y preventivas.
La palabra “FALLA” es una de las continuamente escuchadas en el medio industrial. Las fallas son el principal dolor de cabeza de quienes mantienen y por supuesto de una gerencia de calidad.
Antes de iniciar con este artículo definamos en términos sencillo lo que es una falla: “Una falla es un evento indeseable, cuantificable o no en la operación de un equipo”. Mucho se ha discutido que una falla tiene que ver con la parada del equipo, pues no. Un equipo puede estar en falla y aunque está cumpliendo con su cometido está generando consecuencias cuantificables o no.
Hacer una evaluación rápida sobre el mantenimiento en su planta para saber cuán bien está, es una tarea fácil de realizar. Solamente, requerimos que responda a una serie de preguntas, y si cuenta con la capacidad técnica necesaria para capturar y analizar la información que la operatividad del equipamiento le está generando día a día, se estará aproximando a su realidad.
A continuación le damos una lista de interrogantes sin ningún orden de importancia y por categorías, para que en un momento de “reflexión y aceptación” reconozca cuál es su escenario actual.
CATEGORÍA # 1: OPERACIÓN DE EQUIPOS:
¿Sabe Ud. Cuáles son las fallas que más afectan su planta? ¿Están controladas?
¿Sabe Ud. Cuál es la Disponibilidad Global de la planta, por Fallas, Preventiva u Operativa?
¿Mantiene un registro de arranque y paradas del equipamiento (historial)?
¿Cuenta con una codificación de paradas que le permita su análisis?
¿Conoce los tiempos de intervención del equipamiento: por falla, por preventivo y operativo?
¿Cuenta con un Registro de Equipos con sus codificaciones respectivas?
¿Maneja un Registro de Indicadores de Operación de equipos?
CATEGORÍA # 2: PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO:
¿Conoce la diferencia entre planificar y programar?
¿Maneja un flujograma del proceso de mantenimiento de su planta?
¿Cuenta la planta con órdenes de trabajo (correctivo y preventivo)?
¿Tiene elaborados procedimientos de ejecución de los trabajos?
¿Mantiene una normativa de seguridad en su planta y su estricto seguimiento?
¿Tiene establecidas políticas de criticidades de equipos?
¿Tiene elaboradas las rutinas de mantenimiento para equipos críticos?
¿Tiene codificadas esas rutinas?
¿Cuenta con un plan de mantenimiento preventivo por período de tiempo y su estricto seguimiento?
¿Controla el Backlog de su planta?
¿Cuenta con un plan de inspecciones rutinario y su estricto seguimiento?
¿Cuenta con una “Catalogación y Control de Inventarios” en la planta?
¿Tiene una estructura organizativa bien definida con sus descripciones de cargo?
¿Maneja un Registro de Indicadores de Planificación y Programación?
CATEGORÍA # 3: COSTOS DE MANTENIMIENTO:
¿Tiene un mecanismo de captura de información de costos?
¿Registra y analiza los costos tanto de correctivo, preventivo y de penalización?
¿Registra y analiza costos por: materiales, mano de obra y equipos?
¿Registra y analiza costos por equipos crítico o no de la planta?
¿Maneja un Registro de Indicadores de Costos de Mantenimiento?
No hay manera de saber cuán bien está funcionando una Gerencia sino tiene conocimiento de la información de estas tres categorías, de lo contrario no se podrá saber "´QUE TAN BIEN ESTÁ El MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA".
Existen diversas opiniones sobre si el mantenimiento se puede ver como un gasto o inversión. En algunas empresas se ha podido observar una mejora considerable cuando han implementado un modelo de mantenimiento de calidad, ya sea a través de un outsourcing, o simplemente por iniciativa propia de su cuerpo de profesionales.
Algunas empresas como parte de esa estrategia de cambio han adquirido una serie de equipos para poder monitorear las condiciones de los equipos (Mantenimiento Predictivo). En este caso la alta gerencia hizo una inversión en la adquisición de estos equipos, convirtiéndose éstos en activos de la empresa. Indudablemente la implementación de una nueva estrategia con la aplicación de un mantenimiento preventivo, predictivo y de prevención de calidad redundará en mayores tiempos de operaciones, menos tiempos fuera de servicio, mayor vida útil, y por consiguiente una mayor efectividad de la planta.
Ahora bien, los costos por mantenimiento deben ser los deseables. A qué me refiero con esto, que los desembolsos sean los necesarios para mantenerse dentro de un rango permitido. Existe un punto de inflexión en el cual los desembolsos por mantenimiento comienzan a convertirse en gastos innecesarios de dinero, ocasionado por un aumento progresivo de las fallas sin control. Según las estadísticas, un rango entre un 25 y 35 % es razonable por costos de mantenimiento.
Quizás algunos analistas de costos difieran de esta opinión, pero lo que se invierta en mantenimiento para producir de manera óptima un producción no podría verse como un gasto, sin embargo, más allá de ese punto de inflexión se vería como un gasto innecesario de mantenimiento. Lo más importante, es que las empresas tengan claro hasta donde llega su punto de quiebre o inflexión. Obviamente lo razonable es que cada día estos costos sean menores.
En el caso de programas sociales, el mantenimiento que se haga para mejorar la calidad de vida de las personas no se puede medir, porque a diferencia de una línea de producción, que el resultado es un producto cualquiera, acá el resultado es una satisfacción de una población, con mayor razón debemos de verlo como una inversión, porque es lo que se hace para alcanzar una meta u objetivo sea cuantificable o no.
Fuente: sistemademantenimiento.com
En el caso de programas sociales, el mantenimiento que se haga para mejorar la calidad de vida de las personas no se puede medir, porque a diferencia de una línea de producción, que el resultado es un producto cualquiera, acá el resultado es una satisfacción de una población, con mayor razón debemos de verlo como una inversión, porque es lo que se hace para alcanzar una meta u objetivo sea cuantificable o no.
